"Der Kilchenmann der Zukunft soll unsere Kunden begeistern"

Wie war Ihr Start als Kilchenmann-CEO?

Mathias Brand: Spannend, intensiv, herausfordernd. Und vor allem sehr erfreulich, weil wir ein geniales Team und motivierte Mitarbeitende haben. Offiziell bin ich seit dem 1. April CEO. Ich kannte das Unternehmen und das Umfeld jedoch schon bestens, da wir bereits ein Jahr vor meinem Start die ersten intensiven Gespräche mit den Verantwortlichen und der bisherigen Geschäftsleitung über das Management-Buy-out geführt haben. Und klar: Kilchenmann war mir schon lange "ein Begriff", wobei ich während meiner Cablex-Zeit verschiedene Projekte mit der Firma zusammen ausführen durfte. 2012 haben wir etwa ein gemeinsames Projekt in Zürich - die Evakuierungsanlage am Hauptbahnhof - realisiert. Mein Vorgänger Ulrich Jost und ich arbeiteten dabei sehr eng und intensiv zusammen. Im Laufe dieses Projekts hat er dann auch bereits angedeutet, dass er gerne auf mich zukommen würde, wenn er einmal einen Nachfolger als CEO brauche. Vor zwei Jahren wurde die Sache dann langsam konkret, wobei ich bei der Cablex nicht einfach alles stehen und liegen lassen wollte. Vor allem ins Ceneri-Projekt war ich voll involviert und wollte meine Cablex-Kollegen nicht im Stich lassen.

In der Pressemitteilung zu Ihrem Stellenantritt hiess es, dass Sie noch immer am Ceneri-Projekt mitarbeiten. Wie lässt sich das mit Ihrer Tätigkeit als Kilchenmann-CEO vereinbaren?

Mit sehr viel Flexibilität auf allen Seiten. Und vor allem mit einem extrem guten Arbeitgeber seitens Cablex, der mir das vollste Vertrauen schenkt, obwohl ich jetzt nicht mehr Cablex-Angestellter bin. Auch Kilchenmann und der Verwaltungsrat zeigen sehr grosses Verständnis und sind eine grosse Unterstützung in dieser Übergangsphase. Die SBB und der Bund sind für uns bei Kilchenmann ja schliesslich ebenfalls Kunden. Und der Ausbau des Ceneri-Basistunnels ist ein Prestigeprojekt für beide - quasi der letzte Schlüssel zur Vollendung der Neat. Letztlich machen alle auf ihre Art und Weise ein wenig Abstriche: Ich im Privatleben, die Cablex akzeptiert, dass ich nicht mehr so häufig verfügbar bin, und Kilchenmann nimmt in Kauf, dass ich ab und zu einmal nicht vor Ort präsent bin. Aber gerade hier stellt dies kaum ein Problem dar, da wir die Digitalisierung ja tagtäglich leben und wir solche Arbeitsprozesse dank des technologischen Fortschritts gewohnt sind.

In der Mitteilung hiess es auch, dass Sie noch bis Ende 2020 in das Projekt involviert sein werden. Steht der Termin noch?

Das ist zu hoffen, ja. Im Ceneri sind wir auf Kurs. Wir haben unsere Arbeiten qualitativ bestens und termingerecht abgeliefert. So wie dies bei einem Grossprojekt sein muss. Ich werde der Cablex aber selbstverständlich auch noch nach Projektabschluss als Ansprechpartner noch zur Verfügung stehen, beispielsweise wenn es um die Kostenabrechnung geht. Die ist bei derartigen Jahrhundert-Projekten ja immer ein Thema.

Was für Erfahrungen aus der Cablex-Zeit können Sie bei Kilchenmann jetzt einbringen?

Sehr, sehr viele. Und dafür bin ich auch dankbar. Ich bin 2009 in die Cablex eingetreten, als man gerade dabei war, sich von der Swisscom zu lösen und zur eigenständigen Firma zu werden. Mein Auftrag war es, neue Strukturen an den Standorten Bern, Biel und Thun aufzubauen und eine neue Kultur zu schaffen. Alle Erfahrungen, wie das Entwickeln eines neuen Geschäftsmodells, über Innovationsmanagement bis hin zum Aufbau neuer Kundenstämme haben mich sehr geprägt. Sie haben mir das Rüstzeug dafür gegeben, damit ich bei Kilchenmann jetzt erfolgreich wirken und das in den letzten zwanzig Jahren Geschaffene vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen und Probleme ausbauen kann. Wir haben ein sehr solides Fundament und eine kerngesunde Unternehmung. Trotzdem spürt man, dass in den letzten Jahren die Einflüsse und eine Aussensicht auf das Unternehmen ab und zu gefehlt haben. Ich glaube, genau diese notwendigen Inputs können wir mit der neuen Geschäftsleitung hervorragend einbringen, ohne gleich alles verändern zu wollen. Und ich merke: Auch die Mitarbeitenden sind motiviert, den einen oder anderen alten Zopf abzuschneiden. Schon nach dieser kurzen Zeit merkt man, dass wir einen ganz anderen «Groove» haben und noch mehr Fahrt aufnehmen.

Ihr Vorgänger Ulrich Jost sprach von einer Verjüngungskur für Kilchenmann. Ist diese nun abgeschossen?

Sie wird nie ganz abgeschlossen sein. Wir leben in einem Umfeld, in dem Veränderungen zum Tagesgeschäft gehören, weshalb der Verjüngerungsprozess längere Zeit dauern wird. Wir haben mit fundamentalen Veränderungen begonnen: Der Ablösung der erfolgreichen Vorgängergeneration von Aktionären und Unternehmern, die Kilchenmann jetzt Schritt für Schritt verlassen werden. Sie haben sich entschieden, einer neuen Generation Platz zu machen. Wir werden mit der neuen Führung zuerst das starke Fundament, das wir übernehmen durften, sichern - schliesslich wollen wir die Grundwerte und die DNA von Kilchenmann nicht verlieren. Danach werden wir uns in mehrere neue Richtungen weiterentwickeln.

Welche Richtungen sind das?

Wir haben im Verwaltungsrat bereits eine eigentliche Digitalisierungsstrategie verabschiedet und werden diese jetzt sukzessiv umsetzen. Das ist ein Prozess, der zwischen drei und fünf Jahre dauern wird. Konkret wollen wir neue Geschäftsmodelle entwickeln und werden an Orten, wo man heute noch klassisch mit Elektronik arbeitet, häufiger IT-Unterstützung einsetzen. Wir beobachten auch, dass die Nachfrage nach Installationen, die wir heute anbieten, langsam immer mehr abnimmt und unsere Kunden im klassischen Bereich immer weniger bezahlen wollen. Kunden brauchen keinen Multimediatechniker mehr, der ihnen einen Beamer installiert. Da reicht ein Elektriker. Darum werden wir alle Aufgaben, die ein Elektriker auch erledigen kann mit einem Partnernetzwerk ergänzen. Unsere Leute übernehmen den Planungs- und Engineering-Teil und bringen, wo nötig, ihre IT-Kompetenz ein. Der Kilchenmann der Zukunft soll unsere Kunden begeistern, sie partnerschaftlich begleiten und bei der Digitalisierung unterstützen.

Was wollen Sie intern ändern?

Grundsätzlich werden wir nichts nur um der Veränderung Willen ändern. Will heissen: Gutes - und davon gibt es enorm viel - wollen wir beibehalten. Wir wollen aber die Einfachheit wieder zurück in die Organisation bringen, nachdem das Unternehmen in den letzten Jahrzehnten enorm gewachsen ist. Kilchenmann ist ein bisschen vom eigenen Erfolg überrannt worden. Man hat sich dermassen darauf konzentriert, beim Kunden qualitativ gute Arbeit abzuliefern, dass man sich zu wenig mit sich selbst und den internen Strukturen beschäftigen konnte. Wir möchten nun damit beginnen, 100 Prozent digital zu arbeiten, zu denken und zu leben. Wir wollen nicht die Kunden in eine digitale Zukunft begleiten, dabei aber selbst noch mit Papierstapeln kämpfen.

Sie traten Ihre Stelle während des Lockdowns an. Wie war das?

(Lacht.) Ja, der Start war turbulent - quasi von null auf hundert. Aber ich verbinde diese Zeit mit sehr vielen positiven Erlebnissen. Ich mag den Kontakt zu Menschen sehr und arbeite gerne nahe mit meinen Mitarbeitenden zusammen. Darum hat es mich anfänglich am meisten belastet, dass ich meinen neuen Mitarbeitenden nicht persönlich begegnen konnte und so der Eindruck der ­Distanziertheit entstehen konnte. Aber ich habe in meiner mittlerweile 25-jährigen Karriere gelernt, dass Probleme da sind, um sie zu lösen. Man muss die Chance in solchen Situationen erkennen und das taten wir - alle zusammen. Kilchenmann ist ein Unternehmen, das professionelle Audio- und Kommunikationstechnik anbietet. Also haben wir diese Medien genutzt. Per 1. April erhielten die Mitarbeitenden eine Videobotschaft von mir als neuem CEO. So traten wir dann auch später immer wieder mit der Belegschaft in Kontakt und nutzen Videobotschaften auch jetzt noch, um die Nähe zu unseren Kunden zu bewahren. Für unsere Mitarbeitenden haben wir ausserdem das virtuelle Feierabendbier eingeführt – mit richtigem Bier natürlich. Das lief alles über unsere eigene Plattform. Zeitweise machten 230 bis 240 Personen gleichzeitig mit, auch mit Videobild. Das hat mir auch Einblicke ins Privatleben der Mitarbeitenden gegeben und mich in meiner Grundhaltung bestärkt, dass es in einem Team nicht Chefs und Angestellte gibt, sondern vor allem eine Gruppe von Menschen, die etwas zusammen erreichen will. Der eine nahm die Infos auf der Polstergruppe daheim entgegen, ein anderer sass im Garten, der Dritte war gerade auf dem Velo unterwegs – ganz individuell. So hat sich von allem Anfang an eine ganz andere Kultur des Zusammenarbeitens entwickelt.

Apropos COVID-19: Wie geht es der Branche momentan?

Wir stehen im engen Austausch mit unseren Mitbewerbern in der Branche. Alle, die im Eventgeschäft tätig sind, leiden momentan extrem. Kilchenmann versucht daher alle Partner, so gut als möglich, zu unterstützen. Wir schätzen unsere Mitbewerber, mit denen wir fallweise zusammenarbeiten. Sie haben uns all die Jahre hindurch auch dazu getrieben, noch besser zu werden. Ich bin davon überzeugt, dass wir heute nicht da wären, wo wir sind, wenn unsere Mitbewerber keinen guten Job machen würden. Wir sind heute die Nummer eins am Markt und das möchten wir auch bleiben. Wenn unsere Mitbewerber stabil bleiben und uns dabei auch ein bisschen in die richtige Richtung drücken, kann uns dies nur helfen.

Welchen Einfluss hatte die Krise bisher auf Kilchenmann?

Die Krise hat uns mehr Chancen eröffnet, als dass wir gelitten haben. Intern verpasste uns der Lockdown einen Push in die digitalisierte Welt. Durch die Krise merkten aber auch unsere Kunden, dass sie mit uns einen starken Partner haben, der sie bei der Digitalisierung begleitet. Wir haben enormes Glück, dass wir nicht auf Events im Pop- und Rock-Bereich spezialisiert, sondern im professionellen Audio- und Videotechnik-Bereich tätig sind. Das hat uns durch die Krise gerettet. Sehr viele Unternehmen stellten ihre Kommunikation um und brauchten einen Partner, der ihnen dabei half, Livestreams und Videobotschaften aufzunehmen.

Welche Bereiche litten unter der Krise?

Überall dort, wo wir normalerweise eine Dienstleistung vor Ort erbringen, haben wir einen Dämpfer erlebt. Beispielsweise im Eventbereich. Es gab Kunden, die uns auf der Baustelle nicht mehr sehen wollten, da sie die Anweisungen des Bundes strikt befolgen mussten. An anderen Orten stellten wir den Zeitplan um und machten unsere Installationen in der Nacht. Unsere Mitarbeitenden haben da extrem viel Flexibilität bewiesen. Diese Kultur wird uns auch nach Covid-19 tragen.

Kürzlich gaben Sie die Gründung von Kilchenmann International bekannt, wo Sie Verwaltungsratspräsident sind. Was ist das Ziel des neuen Unternehmens?

Wir wollen als Kilchenmann International nicht in anderen Ländern vor Ort installieren und vor Ort Material verteilen. Das können wir nicht. Dazu sind wir zu klein und dazu fehlen uns auch die notwendigen Ressourcen – finanziell und personell. Aber wir haben die Kompetenz, unsere Aufträge haargenau zu terminieren, die Logistik zu takten, die Aufträge professionell zu koordinieren und die ganzen Finanzflüsse zu kontrollieren. Wir sind seit mehreren Jahren Mitglied der Global Presence Alliance (GPA). Das ist eine Vereinigung von Multimedia-Unternehmen, die weltweit in einer lockeren Organisation zusammenarbeiten. Über dieses Netzwerk wollte man vor allem den Informationsaustausch sicherstellen und nationale Projekte von internationalen Grosskonzernen koordinieren. Guter Grundsatz, gute Idee, aber es wurde bisher zu wenig genutzt. Das gab einem grossen US-Unternehmen letztlich die Chance, über dieses Netzwerk global zu wachsen. Als es eine gewisse Grösse hatte, stieg das Unternehmen aus, um ab sofort alleine Geschäfte zu machen im globalisierten Markt. Das hat natürlich viele in der GPA verärgert. Wir haben das als Chance ergriffen, um europaweit den Lead zu übernehmen. Mit Erfolg: Bei Philip Morris konnten wir letzthin einen grossen globalen Auftrag gewinnen. Knapp 5000 Medienräume können wir so mit unseren Partnern zusammen ausstatten, 400 davon in der Schweiz. Wir übernehmen nun für die GPA diesen Auftrag als Kilchenmann International und machen die weltweite Koordination.

Wie sieht es mit zusätzlichen Filialen im Ausland aus?

Weitere Niederlassungen in der Schweiz oder im nahen Ausland sind nicht ausgeschlossen. Wir haben im deutschen Eschbach bereits eine Filiale. Sie war bisher quasi unser Testlabor, um zu spüren, wie der europäische Markt funktioniert. Dort werden wir in einem ersten Schritt nun physisch präsenter sein. Denn wir haben gemerkt, dass unsere Qualität und die Dienstleistungen, die wir bieten, gerade im süddeutschen Raum sehr gut ankommen. Wir durften bereits Planungsmandate für die Uni Freiburg i. Br. machen und haben auch mit den Medizinalunternehmen in der Region sehr gute Beziehungen. Das veranlasst uns natürlich dazu, die Fühler noch weiter auszustrecken. Wir sind in diesem Jahr mit Adriano Beti als CEO dabei, das Fundament für Kilchenmann International fertig zu bauen und werden uns mit Kilchenmann International von Kehrsatz aus entweder Richtung Genf oder Richtung Zug bewegen. Dort haben wir den besten Kontakt zu multinationalen Unternehmen. Und: Der süddeutsche Raum bleibt für uns spannend. Vielleicht werfen wir noch ein Auge Richtung München. Aber auch ein Standort in der Ostschweiz wäre interessant.

Was ist das Erfolgsgeheimnis von Kilchenmann?

Unsere Expertise, Kompetenz und Qualität sind das Erfolgsgeheimnis von Kilchenmann. Unsere Leute leben Technologie. Diese Leidenschaft und Begeisterung tragen wir zu den Kunden. Diese Leidenschaft für professionelle Audio- und Kommunikationstechnik kann keiner imitieren. Egal, ob es sich um einen Millionenauftrag oder eine kleine Installation handelt. Für uns ist jeder Kunde wichtig. Und jeder Kunde gibt dem Markt auch ein Feedback ab. Ein Kunde verzichtet nicht aufs Reklamieren, nur weil er einen kleineren Betrag investiert hat. Für mich ist jede Reklamation deshalb auch eine Chance. Eine Chance, um es in Zukunft intern besser zu machen, aber auch, um dem Kunden zu zeigen, dass wir für das geradestehen, was wir machen, auch wenn es einmal nicht funktioniert. Wir sind nicht an Einzelaufträgen interessiert, sondern an einer langjährigen Partnerschaft mit unseren Kunden!

Wo sehen Sie Kilchenmann in fünf Jahren?

In fünf Jahren sind wir international - zumindest auf Europa bezogen - und national flächendeckend präsent. Und wir haben Mitarbeitende, die sich als "Kilchenmänner und -frauen" verstehen, weil sie am liebsten für Kilchenmann arbeiten und glücklich sind. Die Mitarbeitenden sehen wir als absolut zentrales Kapital. In die Menschen werden wir deshalb auch investieren.

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Persönlich

Der Berner Mathias Brand (46) ist gelernter Elektromonteur und hat sich zum Eidg. Dipl. Elektroinstallateur HF weitergebildet. Des Weiteren verfügt er über einen Bachelor of Science (BSc) in Unternehmensführung. Nach Tätigkeiten in der Energiebranche (bei RWE Solutions und Alpine-Energie Schweiz) arbeitete er über zehn Jahre bei der Swisscom-Tochter Cablex, wo er als GL-Mitglied und COO für den Aufbau des Infrastrukturgeschäfts "Bahn/Strassen" sowie die Digitalisierungs- und Smart-City-Projekte verantwortlich war. Gleichzeitig hat er die Baukommission der ARGE CPC (Cablex/PORR), welche die gesamte Bahntechnik des Ceneri-Basistunnels verantwortet, geleitet. Seit 1. April 2020 führt er als VEO/VR die Kilchenmann AG. (Source: Kilchenmann)