Pierre Wenger, Leiter Interdiscount, im Interview

Warum IT und Telekom für Interdiscount wichtiger sind als CE

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Im Interview spricht Interdiscount-Leiter Pierre Wenger über das neue Werbemittel-Konzept des Unternehmens, über neue Ladenkonzepte und erklärt, warum Interdiscount trotz ­rückläufigem Markt wachse.

Pierre Wenger, Leiter, Interdiscount. (Source: Netzmedien)
Pierre Wenger, Leiter, Interdiscount. (Source: Netzmedien)

Interdiscount ist mit dem Werbemittel-Konzept "Kunden­interesse", das Display-Ads automatisch ausspielt, Master-Kandidat für Best of Swiss Web 2019. Was ist die Idee des Konzepts und welchen Nutzen versprechen Sie sich davon?

Pierre Wenger: Bisher machten wir klassische Produkt-, Reichweiten- und Imagewerbung, ergänzt mit Suchmaschinenmarketing. Jetzt geht es um die Effizienz der Streuung mit der individuellen Ansprache für jede Zielgruppe, indem sie diese passende Werbung sehen. Mit dem Launch des neuen Onlineshops 2018 bauten und synchronisierten wir das Marketing für die entsprechenden digitalen Kanäle, also für Display, Mobile, Search, Social und E-Mail. Das geschah in Zusammenarbeit mit mehreren Agenturen, weil wir dafür internes und externes Know-how brauchten. Das Prinzip des programmatischen Werbens ist neu, aber es verbreitet sich immer mehr.

Wie lautet Ihr Fazit zu diesem Konzept nach einem Jahr?

Wir haben etwa 250 Zielgruppen und adressieren sie entsprechend über die digitalen Kanäle. Dafür braucht es klare Leistungskennzahlen, nach denen wir uns richten. Das Konzept ist hoch dynamisch und funktioniert vollständig programmatisch. Es entwickelt sich laufend weiter, aber wir sind bereits sehr effizient in der Kundenansprache. Die ersten Zahlen sind erfreulich, wir haben unsere Ziele übertroffen.

Braucht es noch mehr als 250 Zielgruppen?

Wir untersuchen, ob weitere Zielgruppen Sinn ergeben. Wir werden es sicher weiterentwickeln, aber 250 sind schon ziemlich viele.

Interdiscount hat den Umsatz in den letzten zwei Jahren auf über eine Milliarde Franken gesteigert. Wie erklären Sie das Wachstum angesichts des Rückgangs im CE-Markt?

Dafür gibt es mehrere Gründe. Die Basis für den Erfolg im sinkenden Markt ist unsere Omnichannel-Strategie. Dazu kommt das neue Kundensegment B2B, das wir seit der Strategie von 2013 bedienen. In den Zahlen steckt aber auch das Wachstum von Microspot. Die Non-Food-Plattform von Coop wurde stark ausgebaut.

Hat die Integration von Siroop in ­Microspot bis Ende 2018 also auch mit dem Wachstum zu tun?

Über die vergangenen Jahre betrachtet nicht, das war erst in den letzten Monaten ein Faktor.

Welche Bedeutung hat das CE-Geschäft noch für ­Interdiscount?

Der CE-Anteil am Gesamtumsatz sinkt. Heute sind IT und Telekom wichtiger für uns. Aber wir haben immer noch einen grossen Bestandteil im CE-Geschäft. Wir kommunizieren aber keine Details ausserhalb des Coop-Geschäftsberichts.

Welche Entwicklung erwarten Sie in diesem Jahr?

Es wird ein intensiver, hart umkämpfter Markt bleiben. Wir erwarten weiteres Wachstum im Omnichannel und online. Wir gehen auch davon aus, dass der Bereich Telekom im Retail und online weiter wachsen wird. Die Konsumenten kaufen die Geräte in anderen Kanälen, es verschiebt sich von den Operatoren zu den Retailern. Ein weiterhin wichtiger Wachstumstreiber wird die IT bleiben. Aber es ist ein Verdrängungswettbewerb, kein wachsender Markt. Man muss in der Konkurrenzsituation die eigenen Stärken für den Kunden in die Waagschale werfen.

Interdiscount schloss zuletzt Filialen unter anderem in ­Luzern, Wetzikon und Basel. Sind weitere Schliessungen geplant?

Wir optimieren unser Filialnetz laufend, das ist keine neue Situation. Wir setzen stark auf die Omnichannel-Strategie. Das bedeutet, dass wir stationäre Verkaufspunkte möglichst integral mit dem Onlinehandel kombinieren. So können unsere Kunden online bestellen und auf dem Arbeitsweg abholen. Dazu kauft man vielleicht noch Zubehör oder bucht einen Service. Die Lager von Filialen an zentraler Lage nahe beim Kunden werden deshalb an Bedeutung gewinnen.

Werden die Filialen zu Pick-up-Stationen?

Nein, nicht nur. Wir glauben an eine Kombination der Filiale aus Verkaufs-, Beratungs-, Service- und Logistikpunkt. Die Mitarbeiter vor Ort bieten Beratungsleistungen und andere Dienstleistungen und Services.

Wird es noch XXL-Filialen geben?

Ja, wir werden weiterhin XXL-Filialen haben. Aber wenn wir neue Läden bauen, befinden sich diese tendenziell in kompakter Version an hochfrequentierten Lagen.

Wie gross sind die Filialen?

Wir sind sehr flexibel, von 100 bis 400 Quadratmetern ist alles möglich. Das kommt auf den Standort und die Situation vor Ort an.

Planen Sie dieses Jahr, neue Filialen zu eröffnen?

Tendenziell findet bei uns wie im gesamten Handel eine Optimierung des Netzes statt. Aber wir planen diverse Umbauten und auch eine oder zwei Eröffnungen.

Wie bauen Sie die Läden um?

Wir probieren verschiedene Konzepte aus und schauen, was gut in der Handelswelt der Zukunft ankommt. Ein Beispiel ist die Filiale am Flughafen Zürich, die nächste wird in Basel an der Freie Strasse sein.

Was ist der Fokus der neuen Konzepte?

Wir bekommen sehr positives Feedback auf unsere offene Fläche mit mehreren Tischen. Wir sehen auch an den Zahlen, dass es gut ankommt. Es gibt aber sicher noch Optimierungspotenzial.

Ist das eine Art Apple-Store-Konzept?

Nein, weil wir keinen One-Brand-Ansatz haben. Die Einmarkenstrategie nimmt wahnsinnig viel Komplexität aus dem Ladenkonzept. Als Omnichannel-Händler wollen wir die wesentlichen Marken abbilden, das erhöht die Komplexität der Produktdarstellung. Die Tendenz geht dazu, Geräte im Live-Betrieb zu sehen und dafür nicht mehr alle Varianten ausgestellt. Die haben wir dann im Zentrallager mit sehr schneller Lieferfrist. Wer bei uns bis 20 Uhr bestellt, hat das Produkt am nächsten Tag in der gewünschten Filiale oder bei sich daheim.

Werden Sie mehr auf Shop-in-Shop setzen?

Wenn es dem Kunden einen Mehrwert bietet, ist es denkbar. Aber tendenziell haben wir Shop-in-Shops auf den grossen Flächen und nicht in den kompakteren Stores.

Welche Bedeutung hat das stationäre Geschäft für Interdiscount?

Stationär hat für uns immer noch eine sehr grosse Bedeutung, es ist eine Stärke und keine Belastung.

Was für eine Stärke?

Wir bieten einen differenzierenden physischen Touchpoint nah beim Kunden, das ist ein riesiger Vorteil. Unsere Mitarbeiter können in der Filiale auf individuelle Kundenanliegen eingehen und als Problemlöser auftreten. Auch wenn der Kunde im Onlineshop etwas gekauft oder bestellt hat, kann er in der Filiale nachfragen. Ausserdem können wir die Filiale als Service- und Logistikpunkt nutzen.

Seit einem guten Jahr ist der neue Onlineshop von Interdiscount aktiv. Was hat sich dadurch verändert?

Der erste Onlineshop von Interdiscount stammt aus dem letzten Jahrtausend. Dieser wurde mehrmals neu lanciert. Zuletzt haben den Shop von Grund auf neu gelauncht. Er ist deutlich benutzerfreundlicher, das Sortiment ist umfangreicher und die Suche und die Produktdaten sind besser. Ausserdem bringen wir in mehrwöchigen Zyklen neue Features mit Mehrwert für den Kunden. Der Umsatz hat sich seit Relaunch massiv erhöht.

Wie gross ist das Onlinesortiment?

Bis jetzt sind es über 100'00 Artikel.

Wollen Sie es ausbauen?

Ja, wenn es sinnvoll ist und dem Kunden einen Mehrwert bietet. Es geht um Elektronik, muss ergänzend sein, in der Tiefe und nicht in der Breite des Sortiments.

Was sind die neuen Features des Onlineshops?

Im ersten Jahr waren es sehr viele E-Commerce-Grundfeatures, aber es werden zunehmend differenzierende Features mit Themen wie Produktbewertungen und Produktvergleiche.

Wer macht die Produktbewertungen?

Der Kunde, nachdem er ein Produkt gekauft hat.

Bauen Sie eine Community auf?

Interdiscount hatte schon immer eine Community. Es gibt viele treue Interdiscount-Kunden in der Schweiz. Jetzt interagieren wir Schritt für Schritt stärker online mit ihnen.

Haben Sie dafür das Team ausgebaut?

Ja, im Digital-Marketing-Team sind nun deutlich mehr Personen als vor einem Jahr, ich kann aber nicht genau sagen, wie viele mehr.

Wie hoch ist der Onlineanteil am Gesamtumsatz von Interdiscount?

Von 1 Milliarde und 14 Millionen Franken Nettoerlös am Gesamtumsatz entstammen gut 35 Prozent aus dem E-Commerce-Umsatz. Zusammen mit dem Omni-Channel-Umsatz, also was eine Filiale bestellt aber vom Zentrallager zum Kunden geschickt wird, sind es 45 Prozent.

Wie gross ist Ihre Community?

Dazu kommunizieren wir keine Zahlen.

Warum sind Interdiscount, Microspot und Fust immer noch nicht vereint?

Jede Marke hat ihre Berechtigung in der Kundenansprache und wird von den Kundengruppen sehr differenziert wahrgenommen. Interdiscount ist Marktführer in der Heimelektronik, vor allem auch dank dem integrativen Omnichannelansatz, während Microspot zwar den Kern in der Elektronik hat, aber durch die Integration von Siroop jetzt stark im Non-Food-Bereich wächst.

Wenn Sie sagen, dass Sie stark in Telko und IT wachsen, sind das nicht die Stärken von Microspot?

Ja, vor allem im Onlinehandel wachsen wir in diesem Bereich. Aber Interdiscount ist ein Anbieter, der online und offline integriert, mit den Vorteilen von physischen Läden. Microspot ist eine Onlineplattform, die alles aus dem Non-Food bietet und dazu gehört auch die Elektronik.

Wer ist der grösste Wettbewerber für Interdiscount?

Wir sprechen nicht über Wettbewerber. Wir orientieren uns immer an den Bedürfnissen der Kunden und versuchen jeden Tag besser für sie zu werden. Dazu gehört natürlich auch, dass wir mitverfolgen, was die lokalen und internationalen Wettbewerber machen.

Haben Sie Expansionspläne?

Nein, eine Expansion ins Ausland steht nicht zur Diskussion.

Interdiscount schneidet beim Mystery-Shopping von CEtoday regelmässig schlecht ab. Warum ist die Kundenberatung oft ungenügend und welchen Wert hat sie für Interdiscount?

Die Kundenberatung ist uns sehr wichtig. Darum analysieren wir stets auch das CEtoday-Mystery-Shopping. Aber wir können unsere 1300 Mitarbeiter nicht mit einem subjektiven Mystery-Shopping beurteilen. Wir analysieren unsere Beratungs-Leistung auf vier Säulen: Seit Jahren führt eine externe Agentur Mystery-Shoppings nach bestimmten Kriterien bei uns durch. 130 unserer gut 180 Filialen bekamen dabei den Best Service Award. Dafür mussten sie 85 von 100 möglichen Punkten im Mystery-Shopping erreichen. Die zweite Säule und besonders wichtig sind mir auch die realen Kundenfeedbacks anhand von Kundenumfragen. Da haben wir einen Score von 8 bis 10 Punkten. Die dritte Säule sind die Kundenreklamationen, die wir analysieren und dadurch auch immer wieder Verbesserungen erzielen. Die vierte Säule sind regelmässige Marktumfragen. Für unsere Qualität spricht auch die Lehrlingsabschlussquote von 98 Prozent in den vergangenen Jahren. Wir werden in Zukunft noch mehr in die Ausbildung investieren.

Was bedeutet das?

Wir werden in neue Schulungskonzepte investieren und die Kombination von E-Learning und Vor-Ort-Trainings weiter ausbauen.

Wie hat sich das im vergangenen Sommer eröffnete neue Logistikzenter von Interdiscount auf die Prozesse ausgewirkt?

Das Logistikcenter ist eine Antwort auf die Entwicklung unseres Geschäftsmodells vom stationären Händler mit Ladenlager zum Omni-Channel-Händler. B2B ist ebenfalls ein Faktor. Wir hätten die Onlineentwicklung mit den alten Strukturen nicht bewältigen können und mussten deshalb investieren. Die Spezialität des Logistikcenters ist, dass wir Filialen und Endkunden beliefern, diese Kombination ist relativ selten.

Wie viele Päckli pro Tag liefern Sie aus?

Wir nennen keine Zahlen, aber das Wachstum der Päckli ist deutlich zweistellig.

Welche Bedeutung hat das B2B-Geschäft für Interdiscount?

Auch hier nennen wir keine Zahlen, aber es ist sicher mittlerweile ein relevanter Anteil am Gesamtumsatz.

Warum ist B2B wichtig für Interdiscount?

Weil die Märkte nicht weiter wachsen werden, das Elektronikumfeld wird eher noch kompetitiver. Wir mussten deshalb vor fünf Jahren neue Potenziale finden. Mit unseren Fähigkeiten können wir den Schweizer B2B-Markt optimal abdecken. Wir haben die Ware, die Prozesse, das Marketing und die Logistik.

Warum gibt es mit Dominik Kargl nur einen Leiter für den B2B-Bereich von Interdiscount und Microspot?

Es gibt wie im B2C-Markt zwei Absatzkanäle mit Interdiscount und Microspot, aber B2B wird in einem Team gemacht. Wenn der B2B-Kunde Serviceleistungen möchte, die in Läden erbracht wird, kommt er zu Interdiscount und wenn es eher transaktional ist, dann zu Microspot.

Wollen Sie den Serviceanteil ausbauen?

Ja, Service ist ein Kundenbedürfnis, das wir abdecken wollen. Er ist wichtig für die Kundenbindung. Für Installationen werden wir weiterhin je nach Situation mit verschiedenen Partnern zusammenarbeiten, etwa mit Fust. Aber Service bedeutet etwa auch, die Reparaturprozesse zu beschleunigen. Dafür haben wir hier im Haus eine Mobile-Reparaturstelle aufgebaut, damit die Logistikwege und somit die Reparaturfrist für den Kunden möglichst kurz sind.

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