Ein Jahr nach dem MBO

Was Thomas von Allmen mit Tavora Brands plant

Uhr | Aktualisiert

Tavora Brands ist seit Juni des vergangenen Jahres nach einem Management-Buy-out durch DKB Household entstanden. Thomas von Allmen, Präsident und Managing Director von Tavora Brands, sagt im Interview, wie es dazu kam und was seither passiert ist. Ausserdem spricht er über seine Ziele mit Koenig und Turmix.

Thomas von Allmen, Präsident und Managing Director, Tavora Brands. (Source: Netzmedien)
Thomas von Allmen, Präsident und Managing Director, Tavora Brands. (Source: Netzmedien)

Wie kam es zum Management-Buy-out von Tavora aus DKB Household im Juni 2018?

Thomas von Allmen: Der Hauptgrund war, dass sich DKB auf international distribuierte Marken fokussieren wollte. Koenig und Turmix, die Hauptmarken im Elektrokleingerätebereich, waren aber praktisch nur noch in der Schweiz präsent. Deshalb fragte mich DKB, ob ich mir als Geschäftsführer des Elektrokleingerätebereichs einen MBO vorstellen könnte.

 

Hatten Sie lange für den Entscheid gebraucht?

Ich musste schon Vorabklärungen treffen, aber als der Entscheid gefällt war, ging es relativ schnell. Wir unterschrieben die Verträge kurz vor Weihnachten 2017 und starteten am 1. Juni 2018.

 

Wer ist wir?

Das gesamte Team, das von DKB zu Tavora wechselte. Zusätzlich ist ein Partner dabei, der sich finanziell beteiligt, aber nicht operativ tätig ist.

 

Wie gross ist das Tavora-Team?

Aktuell sind wir 15, davon 11 ehemalige DKB-Mitarbeiter. Ich bin froh, dass alle Schlüsselmitarbeiter den Wechsel von DKB zu Tavora mitgemacht haben. Der grösste Teil arbeitet am Hauptsitz in Baar mit den Abteilungen Sales, Marketing, Sales Support, und Supply Chain. Dann haben wir drei Mitarbeiter im eigenen Shop im Outlet Center in Schönenwerd und einen Ingenieur in China.

 

Sollen es mehr Mitarbeiter werden?

Wir definieren uns nicht in erster Linie über die Anzahl Mitarbeiter. Wir verfolgen eine klare Sortiments- und Vermarktungsstrategie mit entsprechenden Zielen. Die Organisation ergibt sich aus der strikten Ausrichtung auf die Erreichung dieser Ziele.

 

Was ist das Ziel von Tavora?

Wir wollen die Hauptmarke Koenig und auch Turmix stärker etablieren. Wir pflegen die Marken und bestimmen selbst, welche Produkte wir lancieren werden. Turmix etablieren wir vor allem in Zusammenarbeit mit Fust. Ausserdem führen wir drei Distributionsmarken im Sortiment, bei denen wir die Neuheiten lancieren, die uns die Firmen bieten. In Zukunft könnten neue Distributionsmarken dazukommen, wir sind offen, spüren aber keinen Druck, unbedingt etwas Neues zu finden.

 

Wie wollen Sie Koenig und Turmix stärker etablieren?

Mit neuen Produkten. Koenig baute das Produktsortiment in den vergangenen drei Jahren mit etwa 80 neuen Produkten aus und ist nun Anbieter in allen unseren fünf Kernbereichen Kaffee, Kochen am Tisch, Frühstück, Kochen und Backen sowie Klima. Insbesondere das Klima-Sortiment ergänzten wir im vergangenen Jahr mit dem für Koenig neuen Bereich Sommerklima mit Ventilatoren, Air Coolers und Air Conditioners.

 

Sie waren zuvor drei Jahre für DKB Household tätig. Wie unterscheidet sich Tavora Brands von DKB?

Wir waren bei DKB Bestandteil einer grossen Gruppe, da sind die Strukturen und Abläufe ganz anders als in einem KMU. Wir sind durch die sehr kurzen Entscheidungswege schneller und flexibler und können sofort auf Trends reagieren. Ausserdem fallen intern ausgerichtete Aufgaben weg und wir sparen massiv etwa bei der Miete und in der IT im Vergleich zu DKB. Die so eingesparten Mittel investieren wir in den Markt.

 

Was ist seit der Gründung von Tavora Brands im Juni 2018 passiert?

Eine wichtige Phase war die Vorbereitungszeit bis Juni 2018 mit der Planung des neuen ERP-Systems, den Mitarbeitergesprächen und dem Umzug. So konnten wir am 31. Mai in Oerlikon das System von DKB ausschalten und am 4. Juni frühmorgens in Baar mit Tavora loslegen. Die Kunden erwarten, dass solche Veränderungen ohne Beeinträchtigung in den Abläufen über die Bühne gehen und das ist uns glücklicherweise sehr gut gelungen.

 

Würden Sie das MBO wieder so machen?

Ja, ich sehe keinen wesentlichen Punkt, den ich bereue oder entscheidend anders machen würde.

 

Wie verlief das vergangene Geschäftsjahr seit Juni für ­Tavora Brands, und welche Entwicklung erwarten Sie in diesem Jahr?

Wir schauen auf zwölf sehr erfolgreiche Monate zurück. Wir verzeichneten vor allem mit der Marke Koenig starkes Umsatzwachstum. Das ist in erster Linie das Resultat der bereits vor drei Jahren bei DKB eingeschlagenen Sortimentsstrategie. Im vergangenen Jahr konnten wir nun die ersten Früchte ernten.

 

Was ist der Fokus beim neuen Sortiment?

Dass wir uns auf die erwähnten fünf Welten konzentrieren und innerhalb dieser Produkte in verschiedenen Preislagen anbieten. Als ich im Mai 2015 bei DKB anfing, gab es keinen Toaster mehr im Katalog. Damals in der Übergangsphase war nicht klar, wie man Koenig und Turmix ausrichten wollte. Danach beschlossen wir, dass wir die Marke Koenig breiter aufstellen möchten und boten schon bald in allen Welten Produkte in verschiedenen Preisklassen an. Heute bieten wir etwa Toaster von Koenig in drei Preissegmenten oder vier verschiedene Kaffeevollautomaten. Im Herbst kommt ein weiterer Vollautomat dazu.

 

Wachsen Sie generell oder nur mit Koenig?

Bei Turmix fuhr DKB lange Zeit eine Premium-Strategie und reduzierte die anderen Produkte im tieferen Preissegment. Die Neustrukturierung fand erst Ende 2017 statt, deshalb sind wir noch auf einem anderen Level als bei Koenig, wo wir bereits vor drei Jahren mit dem Sortimentsausbau begannen. Aber Turmix wächst nur schon deshalb, weil Wachstum auf einem tiefen Level leichter fällt.

 

Erwarten Sie dieses Jahr weiteres Wachstum?

Ja, definitiv. Wir erwarten dieses Jahr sehr starkes Wachstum mit Koenig und mit Turmix sowieso, da lancierten wir erst kürzlich sechs neue Produkte.

 

Wie kam die neue Firma Tavora Brands bei Ihren Handelspartnern an?

Sehr gut. Es ist eine Schweizer Eigenheit, dass der Handel solche Bewegungen unterstützt. Wir sind ebenfalls ein kleines Schweizer Unternehmen und man kennt uns. Am Ende ist es immer noch ein People-Business. Wir sind für die Kunden mit unserem eigenen After-Sales-Service in Baar da und haben einen professionellen Schweizer Servicepartner für Reparaturen. Das kommt sehr gut an im Handel.

 

Wie sieht Ihre Distributionsstrategie aus?

Wir sind Partner und Lieferant von allen Retailern in der Schweiz, wollen breit distribuieren, ob stationär oder online. Im Fachhandel bieten wir Unterstützung wo möglich, aber mit unseren Marken im mittleren und teilweise auch unteren Preissegment ist es nicht einfach für ihn. Wir haben viele Produkte, die nicht beratungsintensiv sind. ­Koenig kann nicht die Hauptmarke eines Fachhändlers sein. Er muss eine erfolgreiche Nische finden, mit der sich noch Geld verdienen lässt.

 

Wo sehen Sie Wachstumsfelder für den Schweizer Haus­gerätehandel?

In der Schweiz haben wir nach wie vor ein Bevölkerungswachstum, was die Nachfrage nach unseren Geräten automatisch unterstützt. Wachstum gibt es auch, wenn sich Trends verändern, wie die Smoothie-Welle, die Blendern zu Aufschwung verhalf. Auch in Zukunft wird es gerade bei der Ernährung sehr viel Bewegung geben. Gesunde Ernährung wird wieder zum Thema als Gegentrend zu Convenience. Zur Zubereitung der gesunden Speisen braucht es unsere Geräte. Ein weiteres Trendthema ist Sous-Vide, bei dem wir mit Koenig die ersten auf dem Markt waren mit einem Sous-Vide-Stick. Wechselnde Vorschriften und Gesetze bieten ebenfalls Chancen für Wachstum.

 

Was ist mit dem Klima-Segment?

Das ist stark wetterabhängig. Wir lancierten im vergangenen Jahr das Thema Sommerklima zum richtigen Zeitpunkt. Wenn der Sommer wieder so heiss wird wie im Vorjahr, hoffen wir, dass man unsere Produkte dann besser kennt und wir noch mehr absetzen können.

 

Wie unterstützt Tavora Brands den Handel?

Wir garantieren ihm, dass er bei uns vorschriftsgemässe, qualitativ gute Produkte kauft. Wenn mal ein Problem auftaucht, sind wir für ihn da und kümmern uns um ihn. Zudem sind wir mittlerweile einer der wenigen Partner, die durch Lagerhaltung in der Schweiz dem Handel auch kurzfristig Angebote für Promotionen und Aktivitäten bieten können.

 

Stammt das Lager noch von DKB?

Ja. Das Lager ist bei unserem Drittpartner Kühne + Nagel, der auch die Logistik der Container aus Fernost für uns übernimmt. Das Lager ist heute eines der wichtigsten Elemente für einen Distributor. Wenn der Handel schnell etwas braucht, dauert die Beschaffung aus Asien fünf Monate. Wir können aber je nachdem auch in ein bis zwei Wochen liefern.

 

Warum betreiben Sie einen eigenen Laden im Outlet Center Fashion Fish?

Wir übernahmen ihn von DKB. Wir können dadurch das Restlager schneller abbauen und die Miete im Lager tief halten. Ausserdem verkaufen wir Mustergeräte. Es kam auch schon vor, dass Händler aus Gründen gewisse Waren retournieren wollten, die wir dann nicht zum Einlagern ins Hauptlager holten, sondern im Laden verkauften. Mit dem Laden haben wir auch direkten Kontakt zum Endverbraucher und bekommen direktes Feedback. Natürlich verdienen wir auch Geld damit.

 

Stehen Sie dadurch nicht in Konkurrenz zum Handel?

Outlet-Center sind eine eigene Welt. Der Handel hat gelernt, damit zu leben. Es ist zum Teil eine andere Kundschaft, die gewisse Marken zum regulären Preis nicht einmal ansehen würde.

 

Ist der Laden auch ein Showroom?

Nein, er ist ein Outlet Store und kein Flagshipstore.

 

Wie lautet Ihre Message an den Handel?

Ich wünsche mir mehr Mut im Handel, sich klarer zu positionieren und zwar nicht nur über den Preis. Händler sollten sich von bestimmten Konsumentengruppen lossagen, sie müssen nicht alle ansprechen. Oft ist es auch besser, gewisse Konsumenten dem Discounter zu überlassen und dafür andere Konsumenten zu hundert Prozent zufriedenzustellen. Es braucht klare Strukturen in Sortiment, Marken und Preisen. Es braucht Mut, sich für eine Handvoll Marken zu entscheiden und die anderen wegzulassen. Ausserdem kenne ich noch keinen Kanal, der Multichannel tatsächlich lebt. Da gäbe es noch viel Potenzial bei der Schulung des Ladenpersonals.

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